La Machine Qui N'a Jamais Existé

Marc était Directeur Export depuis neuf mois quand il a cessé de prétendre que le tableur était une stratégie.

Il avait hérité du poste d'un homme prénommé Patrick, qui l'avait occupé pendant onze ans et était, de l'avis général, exceptionnel. Patrick connaissait chaque distributeur personnellement. Il assistait à chaque salon professionnel, appelait chaque partenaire pour leur fête, et gérait chaque conversation difficile autour d'un dîner — au bon restaurant, au bon moment. L'activité ronronnait. Personne ne posait trop de questions.

Patrick a pris sa retraite en avril. Marc est arrivé en mai.

En juillet, Marc avait le tableau complet — ou plutôt, l'absence complète de tableau. Quatre-vingt-cinq marchés. Huit personnes dans son équipe. Quatre pour cent du chiffre d'affaires de l'entreprise à l'export, soit €24 millions. Et ces €24 millions étaient exactement €24 millions — à quelques milliers près — depuis quatre années consécutives. La catégorie avait progressé de 14 % sur la même période. Le marché domestique de l'entreprise avait crû de 11 %. L'activité export n'avait pas bougé.

Chaque fois que Marc demandait pourquoi, la réponse était la même : les distributeurs ne performaient pas. Quand il demandait lesquels, précisément, et sur quels marchés, la réponse changeait : les données n'existaient pas. Pas de remontées de ventes. Pas de plans d'affaires conjoints. Pas de scorecards. Pas de segmentation des marchés par priorité. Aucun critère définissant ce qu'était un bon distributeur, ce qu'était un distributeur défaillant, ni comment faire la différence.

Ce qui existait : un dossier de contrats signés, une liste de contacts dans un CRM vieillissant, et une mémoire collective de ce que Patrick savait — désormais perdue.

Marc fit tout ce qu'un directeur raisonnable aurait fait. Il mit à jour les modèles de tarification. Il instaura un planning d'appels hebdomadaires avec les principaux distributeurs. Il demanda à son équipe d'envoyer un format de reporting à chaque marché à la fin de chaque trimestre. Les trois quarts le renvoyèrent vide. Deux ne répondirent pas du tout.

Le problème n'était pas les distributeurs. Le problème, c'est que l'activité export n'avait jamais été construite comme une fonction. Elle avait été construite comme une personne. Et une personne ne se transfère pas, ne se documente pas, ne se segmente pas, ne se scale pas. Quand Patrick avait franchi la porte pour la dernière fois, il avait emporté la machine avec lui — parce que la machine avait toujours vécu dans sa tête.

Ce dont Marc avait besoin, ce n'était pas d'un nouveau modèle de reporting. Il devait construire ce qui n'avait jamais existé : une structure d'équipe capable de gérer 85 marchés sans reposer sur une mémoire individuelle, un playbook faisant fonctionner chaque relation distributeur de la même manière disciplinée — quel que soit le gestionnaire — une stratégie canaux indiquant où pousser et où tenir, et un système de pilotage montrant ce qui se passait en rayon avant que ce soit une crise.

Il ne savait simplement pas par où commencer — parce que personne, en interne, n'avait jamais eu à commencer.

Ce qui empêche Marc de dormir :

• Quatre ans de chiffre d'affaires export plat dans une catégorie qui a progressé de 14 % — et personne dans l'entreprise ne sait expliquer pourquoi
• 85 marchés, 8 personnes, aucune segmentation, aucun JBP, aucune visibilité sur les ventes : l'opération ressemble à un business mais fonctionne comme un carnet d'adresses
• Tout le réseau export reposait sur les relations d'une seule personne — et cette personne est partie
• Pas de stratégie canaux : quels marchés prioriser, quels canaux développer, dans quel ordre
• La pression d'afficher des résultats dès la première année sans l'infrastructure pour les produire